Precio B2B: construir un corredor entre coste, alternativa y valor.
Qué hay que distinguir
Tres condiciones antes de cualquier cálculo.
Alternativa creíble
La referencia no siempre es el precio actual: puede ser un competidor, una solución interna, la inacción o una combinación. La alternativa debe incluir sus costes de funcionamiento y sus riesgos.
Valor demostrable
Tiempo ahorrado, parada evitada, ingreso aumentado o riesgo reducido deben cuantificarse con una fuente accesible al cliente. Una promesa imposible de verificar sigue siendo un argumento, no un componente del precio.
Reparto duradero
Capturar todo el valor teórico fragiliza la adopción y la renegociación. El corredor muestra simultáneamente la contribución del proveedor y el excedente del cliente para hacer explícito el compromiso.
Método
Transformar una propuesta de valor en un precio negociable
- 01Establecer la referencia
Cifrar la alternativa sobre la misma duración, el mismo perímetro y el mismo nivel de servicio; añadir costes ocultos, riesgos y recursos internos realmente necesarios.
- 02Cuantificar la diferenciación
Calcular las ganancias y pérdidas específicas — productividad, disponibilidad, calidad, plazo, conformidad e ingreso; aplicar probabilidad de realización y horizonte contractual.
- 03Construir el corredor
Fijar el suelo a partir del coste de entrega y del riesgo, la referencia competitiva a partir de la alternativa y el techo a partir del valor económico total.
- 04Negociar los términos
Intercambiar precio, volumen, duración, garantía, indexación y reparto del riesgo sin ceder un descuento no financiado. Cada concesión debe obtener una contrapartida medible.
El puente de valor y el corredor de negociación
El modelo parte de la alternativa del cliente, añade las ganancias diferenciadas, retira los costes de cambio y sitúa el precio entre suelo y techo.
Una oferta de 58.000 € deja 30.400 € de excedente al cliente
La alternativa cuesta 32.000 €. La solución ahorra 1.200 horas a 42 €, evita 18.000 € de paradas e impone 12.000 € de cambio. El coste del proveedor es de 18.000 €.
Valor diferenciado neto: 1.200 × 42 + 18.000 − 12.000 = 56.400 €. Techo de valor económico: 32.000 + 56.400 = 88.400 €. A 58.000 €, la contribución del proveedor es de 40.000 € y el excedente del cliente de 30.400 €.
El precio de 58.000 € es defendible si las horas y las paradas evitadas se validan. Una cláusula de medición puede compartir una parte del valor si el cliente discute la incertidumbre.
Condiciones de aceptación
Lo que debe cumplirse para actuar.
- 01
La alternativa y la solución se comparan sobre el mismo horizonte contractual.
- 02
Cada ganancia posee una fuente, una probabilidad y un propietario en el cliente.
- 03
El precio permanece por encima del suelo tras riesgo y coste de entrega.
- 04
Toda concesión comercial obtiene una contrapartida de duración, volumen o riesgo.
Límites
Lo que este análisis no demuestra.
- El valor económico no representa enteramente la voluntad política de pagar.
- Las ganancias pueden depender de la adopción y de los procesos del cliente.
- El corredor debe recalcularse si cambian el perímetro, el riesgo o la alternativa.
Referencias
Trabajos citados.
- Anderson, J. C., Narus, J. A. & van Rossum, W. (2006), « Customer Value Propositions in Business Markets », Harvard Business Review.
- Hinterhuber, A. (2004), « Towards Value-Based Pricing », Industrial Marketing Management, 33(8), 765–778.
- Nagle, T. T., Hogan, J. E. & Zale, J. (2016), The Strategy and Tactics of Pricing.