B2B-Preis: einen Korridor zwischen Kosten, Alternative und Wert bauen.
Was zu unterscheiden ist
Drei Bedingungen vor jeder Berechnung.
Glaubwürdige Alternative
Die Referenz ist nicht immer der aktuelle Preis: Sie kann ein Wettbewerber, eine interne Lösung, das Nichthandeln oder eine Kombination sein. Die Alternative muss ihre Betriebskosten und ihre Risiken enthalten.
Beweisbarer Wert
Eingesparte Zeit, vermiedener Stillstand, erhöhter Umsatz oder gesenktes Risiko müssen mit einer für den Kunden zugänglichen Quelle quantifiziert werden. Ein nicht überprüfbares Versprechen bleibt ein Argument, keine Preiskomponente.
Nachhaltige Aufteilung
Den gesamten theoretischen Wert abzuschöpfen schwächt Adoption und Nachverhandlung. Der Korridor zeigt Lieferantenbeitrag und Kundenüberschuss gleichzeitig, um den Kompromiss ausdrücklich zu machen.
Methode
Ein Wertversprechen in einen verhandelbaren Preis überführen
- 01Die Referenz aufstellen
Die Alternative über dieselbe Dauer, denselben Perimeter und dasselbe Serviceniveau beziffern; versteckte Kosten, Risiken und die tatsächlich nötigen internen Ressourcen ergänzen.
- 02Die Differenzierung quantifizieren
Die spezifischen Gewinne und Verluste berechnen — Produktivität, Verfügbarkeit, Qualität, Termin, Compliance und Umsatz; Realisierungswahrscheinlichkeit und Vertragshorizont anwenden.
- 03Den Korridor bauen
Den Boden aus Lieferkosten und Risiko, die Wettbewerbsreferenz aus der Alternative und die Obergrenze aus dem gesamten wirtschaftlichen Wert festlegen.
- 04Die Bedingungen verhandeln
Preis, Volumen, Dauer, Garantie, Indexierung und Risikoteilung tauschen, ohne einen nicht finanzierten Rabatt zu gewähren. Jedes Zugeständnis muss eine messbare Gegenleistung erhalten.
Die Wertbrücke und der Verhandlungskorridor
Das Modell geht von der Kundenalternative aus, addiert die differenzierten Gewinne, zieht die Wechselkosten ab und verortet den Preis zwischen Boden und Obergrenze.
Ein Angebot zu 58.000 € lässt dem Kunden 30.400 € Überschuss
Die Alternative kostet 32.000 €. Die Lösung spart 1.200 Stunden zu 42 €, vermeidet 18.000 € Stillstand und erfordert 12.000 € Wechselaufwand. Die Lieferantenkosten betragen 18.000 €.
Netto differenzierter Wert: 1.200 × 42 + 18.000 − 12.000 = 56.400 €. Obergrenze des wirtschaftlichen Werts: 32.000 + 56.400 = 88.400 €. Bei 58.000 € beträgt der Lieferantenbeitrag 40.000 € und der Kundenüberschuss 30.400 €.
Der Preis von 58.000 € ist vertretbar, wenn die Stunden und die vermiedenen Stillstände validiert sind. Eine Messklausel kann einen Teil des Werts teilen, wenn der Kunde die Unsicherheit bestreitet.
Voraussetzungen
Was erfüllt sein muss, um zu handeln.
- 01
Alternative und Lösung werden über denselben Vertragshorizont verglichen.
- 02
Jeder Gewinn besitzt eine Quelle, eine Wahrscheinlichkeit und einen Eigentümer beim Kunden.
- 03
Der Preis bleibt nach Risiko und Lieferkosten über dem Boden.
- 04
Jedes kommerzielle Zugeständnis erhält eine Gegenleistung bei Dauer, Volumen oder Risiko.
Grenzen
Was diese Analyse nicht belegt.
- Der wirtschaftliche Wert bildet die politische Zahlungsbereitschaft nicht vollständig ab.
- Die Gewinne können von Adoption und Prozessen des Kunden abhängen.
- Der Korridor muss neu berechnet werden, wenn Perimeter, Risiko oder Alternative sich ändern.
Quellenangaben
Zitierte Literatur.
- Anderson, J. C., Narus, J. A. & van Rossum, W. (2006), „Customer Value Propositions in Business Markets“, Harvard Business Review.
- Hinterhuber, A. (2004), „Towards Value-Based Pricing“, Industrial Marketing Management, 33(8), 765–778.
- Nagle, T. T., Hogan, J. E. & Zale, J. (2016), The Strategy and Tactics of Pricing.