Prezzo B2B: costruire un corridoio tra costo, alternativa e valore.
Cosa occorre distinguere
Tre condizioni prima di ogni calcolo.
Alternativa credibile
Il riferimento non è sempre il prezzo attuale: può essere un concorrente, una soluzione interna, l’inazione o una combinazione. L’alternativa deve includere i suoi costi di funzionamento e i suoi rischi.
Valore dimostrabile
Tempo risparmiato, fermo evitato, ricavo accresciuto o rischio ridotto vanno quantificati con una fonte accessibile al cliente. Una promessa impossibile da verificare resta un argomento, non una componente del prezzo.
Ripartizione durevole
Catturare tutto il valore teorico indebolisce adozione e rinegoziazione. Il corridoio mostra contemporaneamente il contributo del fornitore e il surplus del cliente per rendere esplicito il compromesso.
Metodo
Trasformare una proposta di valore in un prezzo negoziabile
- 01Stabilire il riferimento
Quantificare l’alternativa sulla stessa durata, lo stesso perimetro e lo stesso livello di servizio; aggiungere costi nascosti, rischi e risorse interne realmente necessarie.
- 02Quantificare la differenziazione
Calcolare guadagni e perdite specifici — produttività, disponibilità, qualità, tempi, conformità e ricavo; applicare probabilità di realizzazione e orizzonte contrattuale.
- 03Costruire il corridoio
Fissare il pavimento a partire dal costo di erogazione e dal rischio, il riferimento competitivo a partire dall’alternativa e il tetto a partire dal valore economico totale.
- 04Negoziare i termini
Scambiare prezzo, volume, durata, garanzia, indicizzazione e ripartizione del rischio senza concedere uno sconto non finanziato. Ogni concessione deve ottenere una contropartita misurabile.
Il ponte di valore e il corridoio di negoziazione
Il modello parte dall’alternativa del cliente, aggiunge i guadagni differenziati, toglie i costi di cambiamento e colloca il prezzo tra pavimento e tetto.
Un’offerta a 58.000 € lascia 30.400 € di surplus al cliente
L’alternativa costa 32.000 €. La soluzione fa risparmiare 1.200 ore a 42 €, evita 18.000 € di fermi e impone 12.000 € di cambiamento. Il costo del fornitore è di 18.000 €.
Valore differenziato netto: 1.200 × 42 + 18.000 − 12.000 = 56.400 €. Tetto di valore economico: 32.000 + 56.400 = 88.400 €. A 58.000 €, il contributo del fornitore è di 40.000 € e il surplus del cliente di 30.400 €.
Il prezzo di 58.000 € è difendibile se le ore e i fermi evitati sono validati. Una clausola di misurazione può condividere una parte del valore se il cliente contesta l’incertezza.
Condizioni di accettazione
Le condizioni per agire.
- 01
Alternativa e soluzione sono confrontate sullo stesso orizzonte contrattuale.
- 02
Ogni guadagno possiede una fonte, una probabilità e un proprietario presso il cliente.
- 03
Il prezzo resta sopra il pavimento dopo rischio e costo di erogazione.
- 04
Ogni concessione commerciale ottiene una contropartita di durata, volume o rischio.
Limiti
Ciò che questa analisi non dimostra.
- Il valore economico non rappresenta interamente la volontà politica di pagare.
- I guadagni possono dipendere dall’adozione e dai processi del cliente.
- Il corridoio va ricalcolato se perimetro, rischio o alternativa cambiano.
Riferimenti
Opere citate.
- Anderson, J. C., Narus, J. A. & van Rossum, W. (2006), « Customer Value Propositions in Business Markets », Harvard Business Review.
- Hinterhuber, A. (2004), « Towards Value-Based Pricing », Industrial Marketing Management, 33(8), 765–778.
- Nagle, T. T., Hogan, J. E. & Zale, J. (2016), The Strategy and Tactics of Pricing.