Comparar escenarios de marketing: hacer comparables las hipótesis y los resultados.
Estado de la evidencia
Qué se ha reproducido y qué no demuestra.
El CSV público y la ejecución Python verifican las probabilidades, esperanzas y suelos de las tres asignaciones comparadas. No verifican ni los escenarios, ni las probabilidades de mercado, ni el criterio de riesgo que debe adoptarse.
- Especificación técnica de la comparación de escenarios, especificación en francés (se abre en una pestaña nueva)
v1, 31 de agosto de 2026 · CC BY 4.0 · especificación en francés · Documento de método redactado por marketing-mix.net. Las cifras son ilustrativas: no son mediciones de mercado.
Qué hay que distinguir
Tres condiciones antes de cualquier cálculo.
Estados coherentes
Un escenario de mercado combina demanda, costes, rendimiento de medios y reacción competitiva de forma coherente. Mezclar independientemente todos los extremos crea un estrés imposible o duplica el mismo riesgo.
Base común
Objetivo, horizonte, presupuesto, costes incluidos, restricciones y escenario de referencia permanecen idénticos. Una opción no puede parecer mejor porque ignore un coste o emplee una ventana más favorable.
Reversibilidad
Una asignación mensual puede privilegiar la esperanza y aprender rápido. Un compromiso anual, un contrato o el cierre de un canal exige más protección frente al peor caso.
Método
Construir una comparación reproducible antes de elegir el criterio de riesgo
- 01Definir las asignaciones
Crear escenarios realmente ejecutables y suficientemente distintos — prudente, central y ofensivo, por ejemplo — y documentar sus restricciones comunes.
- 02Definir los estados
Construir de tres a cinco estados a partir de las incertidumbres materiales, sus dependencias y las evidencias disponibles, y asignar probabilidades solo si son defendibles.
- 03Calcular una ficha común
Para cada celda, calcular la contribución con las mismas convenciones y derivar después esperanza, mínimo, dispersión, coste de implantación y plazo de revisión.
- 04Conectar con el control
Elegir el criterio según exposición y reversibilidad, y definir después las señales que permitirán cambiar a otro escenario.
La matriz comparable de las tres asignaciones
Cada asignación se calcula con las mismas probabilidades, convenciones de coste y estados del mercado, y luego se compara por esperanza, suelo y reversibilidad.
| Asignación | Mercado débil Contribución k€ | Mercado central Contribución k€ | Mercado fuerte Contribución k€ | Valor esperado | Mínimo | Revisión | Decisión |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A · equilibrado | 180 k€ | 270 k€ | 330 k€ | 255 k€ | 180 k€ | Mensual | Elegido |
| B · ofensivo | 110 k€ | 300 k€ | 400 k€ | 263 k€ | 110 k€ | Semanal | Piloto |
| C · prudente | 210 k€ | 240 k€ | 280 k€ | 239 k€ | 210 k€ | Trimestral | Si el suelo ≥ 200 |
Ocho mil euros de esperanza no compensan por sí solos un suelo inferior en 70 000 €
Tres asignaciones A, B y C producen respectivamente 180/270/330 k€, 110/300/400 k€ y 210/240/280 k€ en los estados débil, central y fuerte. Las probabilidades son 30 %, 50 % y 20 %.
Esperanzas: A = 255 k€, B = 263 k€, C = 239 k€. Mínimos: A = 180 k€, B = 110 k€, C = 210 k€. B gana 8 k€ de esperanza sobre A pero rebaja el suelo en 70 k€; C eleva el suelo en 30 k€ pero renuncia a 16 k€ de esperanza.
A se retiene como compromiso si el suelo mínimo aprobado es 175 k€. B sigue siendo una opción de aprendizaje reversible; C resulta preferible si el suelo exigido sube a 200 k€. El minimax regret se calcula, si es necesario, en la página de optimización robusta.
Condiciones de aceptación
Lo que debe cumplirse para actuar.
- 01
Los escenarios de asignación y los estados del mercado son coherentes y ejecutables.
- 02
Esperanza, mínimo, dispersión y reversibilidad se presentan juntos.
- 03
El criterio de elección depende explícitamente de la reversibilidad.
- 04
Unas señales permiten cambiar de escenario tras la observación.
Límites
Lo que este análisis no demuestra.
- La matriz depende de la calidad de los estados retenidos.
- Ningún criterio único sustituye el acuerdo previo sobre el suelo y la reversibilidad.
- Las probabilidades subjetivas no se vuelven objetivas por el cálculo.
Referencias
Trabajos citados.
- Schoemaker, P. J. H. (1995), « Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking », Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
- Goodwin, P. & Wright, G. (2001), « Enhancing Strategy Evaluation in Scenario Planning », Journal of Management Studies, 38(1), 1–16.
- Keeney, R. L. & Raiffa, H. (1976), Decisions with Multiple Objectives.