Confrontare scenari di marketing: rendere comparabili ipotesi e risultati.
Stato della prova
Che cosa è stato riprodotto e che cosa non dimostra.
Il CSV pubblico e l'esecuzione Python verificano le probabilità, i valori attesi e i minimi delle tre allocazioni confrontate. Non verificano né gli scenari, né le probabilità di mercato, né il criterio di rischio da adottare.
- Specifica tecnica del confronto tra scenari, specifica in francese (si apre in una nuova scheda)
v1, 31 agosto 2026 · CC BY 4.0 · specifica in francese · Documento di metodo redatto da marketing-mix.net. Le cifre sono illustrative: non sono misurazioni di mercato.
Cosa occorre distinguere
Tre condizioni prima di ogni calcolo.
Stati coerenti
Uno scenario di mercato combina domanda, costi, rendimento media e reazione concorrenziale in modo coerente. Mescolare indipendentemente tutti gli estremi crea uno stress impossibile o conta due volte lo stesso rischio.
Base comune
Obiettivo, orizzonte, budget, costi inclusi, vincoli e scenario di riferimento restano identici. Un’opzione non può sembrare migliore perché ignora un costo o usa una finestra più favorevole.
Reversibilità
Un’allocazione mensile può privilegiare il valore atteso e imparare rapidamente. Un impegno annuale, un contratto o la chiusura di un canale richiede più protezione contro il caso peggiore.
Metodo
Costruire un confronto riproducibile prima di scegliere il criterio di rischio
- 01Definire le allocazioni
Creare scenari realmente eseguibili e sufficientemente diversi — prudente, centrale e offensivo, per esempio — e documentarne i vincoli comuni.
- 02Definire gli stati
Costruire da tre a cinque stati a partire dalle incertezze materiali, dalle loro dipendenze e dalle evidenze disponibili, e assegnare probabilità solo dove sono difendibili.
- 03Calcolare una scheda comune
Per ogni cella, calcolare il contributo con le stesse convenzioni e derivare poi valore atteso, minimo, dispersione, costo di implementazione e tempo di revisione.
- 04Collegare al controllo
Scegliere il criterio secondo esposizione e reversibilità, e definire poi i segnali che permetteranno di passare a un altro scenario.
La matrice comparabile delle tre allocazioni
Ogni allocazione è calcolata con le stesse probabilità, convenzioni di costo e stati del mercato, poi confrontata per valore atteso, minimo e reversibilità.
| Allocazione | Mercato debole Contributo k€ | Mercato centrale Contributo k€ | Mercato forte Contributo k€ | Valore atteso | Minimo | Revisione | Decisione |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A · equilibrato | 180 k€ | 270 k€ | 330 k€ | 255 k€ | 180 k€ | Mensile | Adottato |
| B · offensivo | 110 k€ | 300 k€ | 400 k€ | 263 k€ | 110 k€ | Settimanale | Pilota |
| C · prudente | 210 k€ | 240 k€ | 280 k€ | 239 k€ | 210 k€ | Trimestrale | Se il minimo ≥ 200 |
Ottomila euro di valore atteso non compensano da soli un minimo inferiore di 70 000 €
Tre allocazioni A, B e C producono rispettivamente 180/270/330 k€, 110/300/400 k€ e 210/240/280 k€ negli stati debole, centrale e forte. Le probabilità sono 30 %, 50 % e 20 %.
Valori attesi: A = 255 k€, B = 263 k€, C = 239 k€. Minimi: A = 180 k€, B = 110 k€, C = 210 k€. B guadagna 8 k€ di valore atteso su A ma abbassa il minimo di 70 k€; C alza il minimo di 30 k€ ma rinuncia a 16 k€ di valore atteso.
A è adottato come compromesso se il minimo approvato è 175 k€. B resta un’opzione di apprendimento reversibile; C diventa preferibile se il minimo richiesto sale a 200 k€. Il minimax regret è calcolato, se necessario, nella pagina di ottimizzazione robusta.
Condizioni di accettazione
Le condizioni per agire.
- 01
Gli scenari di allocazione e gli stati del mercato sono coerenti ed eseguibili.
- 02
Valore atteso, minimo, dispersione e reversibilità sono presentati insieme.
- 03
Il criterio di scelta dipende esplicitamente dalla reversibilità.
- 04
Alcuni segnali permettono di cambiare scenario dopo l’osservazione.
Limiti
Ciò che questa analisi non dimostra.
- La matrice dipende dalla qualità degli stati adottati.
- Nessun criterio unico sostituisce l’accordo preliminare sul minimo e sulla reversibilità.
- Le probabilità soggettive non diventano oggettive attraverso il calcolo.
Riferimenti
Opere citate.
- Schoemaker, P. J. H. (1995), « Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking », Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
- Goodwin, P. & Wright, G. (2001), « Enhancing Strategy Evaluation in Scenario Planning », Journal of Management Studies, 38(1), 1–16.
- Keeney, R. L. & Raiffa, H. (1976), Decisions with Multiple Objectives.