Marketing mix y plan de marketing: traducir el mix en hipótesis financiables.
Qué hay que distinguir
Tres condiciones antes de cualquier cálculo.
Objetivo económico
Un objetivo de notoriedad, de tráfico o de leads sigue siendo intermedio. El plan debe explicar cómo influye en volumen, precio neto, retención, coste de servicio o riesgo. La contribución esperada se calcula al mismo horizonte que el presupuesto, con un escenario bajo y un coste de oportunidad.
Hipótesis falsable
«Aumentar la visibilidad» no puede invalidarse. «Una cobertura adicional de 12 puntos aumenta en 3 puntos la consideración asistida y produce al menos 1.800 ventas incrementales» expone un mecanismo, una amplitud y un periodo que pueden probarse.
Opción de revisión
El presupuesto no es irrevocable. Una iniciativa comporta un tramo inicial, una fecha de lectura, un umbral de continuación y una opción de reasignación. El valor del plan viene tanto de su capacidad de interrumpir una mala hipótesis como de su escenario central.
Método
Transformar iniciativas en cartera de decisiones
- 01Partir de la cuenta económica
Descomponer el objetivo en clientes, frecuencia, precio neto, margen variable y costes incrementales; verificar que la suma de las contribuciones esperadas de las iniciativas puede explicar la brecha a cubrir sin contar dos veces las mismas ventas.
- 02Escribir la cadena causal
Vincular palanca, exposición, cambio de percepción o de comportamiento, resultado comercial y contribución; identificar la primera ruptura observable de esa cadena para no esperar al final del año a constatar el fracaso.
- 03Valorar el riesgo
Calcular para cada iniciativa el valor esperado: probabilidad de éxito × contribución en caso de éxito + probabilidad de fracaso × contribución en caso de fracaso − coste; añadir la exposición máxima si las hipótesis están correlacionadas.
- 04Orquestar las revisiones
Fijar antes del lanzamiento la ventana de medición, el propietario, los datos admisibles y las decisiones posibles: extender, corregir, mantener para aprender o detener. Una revisión sin decisión predefinida se convierte en un comentario de rendimiento.
La cadena de trazabilidad del plan
Cuatro iniciativas se vinculan a un comportamiento, un valor esperado, un coste, una probabilidad y una regla de decisión verificable.
Un plan de 620 k€ crea 354 k€ de valor esperado
Una empresa debe generar 900 k€ de contribución adicional. Examina una revisión de la oferta, una prueba de precio, una campaña de vídeo y un programa CRM. Las contribuciones en caso de éxito son respectivamente 520 k€, 260 k€, 430 k€ y 180 k€, con probabilidades del 55 %, 70 %, 45 % y 80 %. Los costes son 180 k€, 70 k€, 250 k€ y 120 k€.
Valor esperado neto: oferta 0,55 × 520 − 180 = 106 k€; precio 0,70 × 260 − 70 = 112 k€; vídeo 0,45 × 430 − 250 = −56,5 k€; CRM 0,80 × 180 − 120 = 24 k€. El plan inicial sin secuenciación vale 185,5 k€. Al transformar el vídeo en un piloto de 60 k€ antes de una extensión de 190 k€, la pérdida inicial se limita y el valor de la información se estima en 168,5 k€. Valor total del plan secuenciado: 354 k€.
El plan no promete mecánicamente los 900 k€. Financia primero oferta, precio y CRM, y después condiciona el vídeo a una prueba intermedia. La brecha restante se convierte en una decisión explícita de capacidad o de ambición, no en una hipótesis escondida en el presupuesto.
Condiciones de aceptación
Lo que debe cumplirse para actuar.
- 01
Cada iniciativa posee un objetivo económico sin doble conteo.
- 02
El valor esperado, la exposición máxima y el coste de oportunidad se publican.
- 03
Un tramo inicial y una regla de parada preceden a todo compromiso importante.
- 04
La revisión desemboca en una decisión nombrada, sostenida por un responsable.
Límites
Lo que este análisis no demuestra.
- Las probabilidades de éxito pueden estar políticamente infladas sin base de referencia.
- Las interacciones entre iniciativas hacen optimista la suma de los valores esperados.
- Los efectos de marca y de capacidad exigen a veces un horizonte más largo que el plan anual.
Referencias
Trabajos citados.
- Little, J. D. C. (1970), « Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus », Management Science, 16(8), B466–B485.
- McDonald, M. & Wilson, H. (2016), Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Profit from Them.
- Davenport, T. H. (2009), « How to Design Smart Business Experiments », Harvard Business Review, 87(2), 68–76.