Marketing mix e piano di marketing: tradurre il mix in ipotesi finanziabili.
Cosa occorre distinguere
Tre condizioni prima di ogni calcolo.
Obiettivo economico
Un obiettivo di notorietà, traffico o lead resta intermedio. Il piano deve spiegare come influenza volume, prezzo netto, retention, costo di servizio o rischio. Il contributo atteso è calcolato sullo stesso orizzonte del budget, con uno scenario basso e un costo opportunità.
Ipotesi falsificabile
«Accrescere la visibilità» non può essere invalidato. «Una copertura aggiuntiva di 12 punti aumenta di 3 punti la considerazione assistita e produce almeno 1.800 vendite incrementali» espone un meccanismo, un’ampiezza e un periodo che possono essere testati.
Opzione di revisione
Il budget non è irrevocabile. Un’iniziativa comporta una tranche iniziale, una data di lettura, una soglia di prosecuzione e un’opzione di riallocazione. Il valore del piano viene tanto dalla sua capacità di interrompere una cattiva ipotesi quanto dal suo scenario centrale.
Metodo
Trasformare le iniziative in un portafoglio di decisioni
- 01Partire dal conto economico
Scomporre l’obiettivo in clienti, frequenza, prezzo netto, margine variabile e costi incrementali; verificare che la somma dei contributi attesi delle iniziative possa spiegare lo scarto da colmare senza contare due volte le stesse vendite.
- 02Scrivere la catena causale
Collegare leva, esposizione, cambiamento di percezione o di comportamento, risultato commerciale e contributo; individuare la prima rottura osservabile di quella catena per non aspettare la fine dell’anno per constatare il fallimento.
- 03Valorizzare il rischio
Calcolare per ogni iniziativa il valore atteso: probabilità di successo × contributo in caso di successo + probabilità di insuccesso × contributo in caso di insuccesso − costo; aggiungere l’esposizione massima se le ipotesi sono correlate.
- 04Orchestrare le revisioni
Fissare prima del lancio la finestra di misurazione, il proprietario, i dati ammissibili e le decisioni possibili: estendere, correggere, mantenere per apprendere o fermare. Una revisione senza decisione predefinita diventa un commento di performance.
La catena di tracciabilità del piano
Quattro iniziative sono collegate a un comportamento, un valore atteso, un costo, una probabilità e una regola di decisione verificabile.
Un piano da 620 k€ crea 354 k€ di valore atteso
Un’impresa deve generare 900 k€ di contributo aggiuntivo. Esamina una revisione dell’offerta, un test di prezzo, una campagna video e un programma CRM. I contributi in caso di successo sono rispettivamente 520 k€, 260 k€, 430 k€ e 180 k€, con probabilità del 55 %, 70 %, 45 % e 80 %. I costi sono 180 k€, 70 k€, 250 k€ e 120 k€.
Valore atteso netto: offerta 0,55 × 520 − 180 = 106 k€; prezzo 0,70 × 260 − 70 = 112 k€; video 0,45 × 430 − 250 = −56,5 k€; CRM 0,80 × 180 − 120 = 24 k€. Il piano iniziale senza sequenziamento vale 185,5 k€. Trasformando il video in un pilota da 60 k€ prima di un’estensione da 190 k€, la perdita iniziale è limitata e il valore dell’informazione è stimato in 168,5 k€. Valore totale del piano sequenziato: 354 k€.
Il piano non promette meccanicamente i 900 k€. Finanzia prima offerta, prezzo e CRM, poi condiziona il video a una prova intermedia. Lo scarto residuo diventa una decisione esplicita di capacità o di ambizione, non un’ipotesi nascosta nel budget.
Condizioni di accettazione
Le condizioni per agire.
- 01
Ogni iniziativa possiede un obiettivo economico senza doppio conteggio.
- 02
Valore atteso, esposizione massima e costo opportunità sono pubblicati.
- 03
Una tranche iniziale e una regola di arresto precedono ogni impegno importante.
- 04
La revisione sfocia in una decisione nominata, portata da un responsabile.
Limiti
Ciò che questa analisi non dimostra.
- Le probabilità di successo possono essere politicamente gonfiate senza base di riferimento.
- Le interazioni tra iniziative rendono ottimistica la somma dei valori attesi.
- Gli effetti di marca e di capacità richiedono a volte un orizzonte più lungo del piano annuale.
Riferimenti
Opere citate.
- Little, J. D. C. (1970), « Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus », Management Science, 16(8), B466–B485.
- McDonald, M. & Wilson, H. (2016), Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Profit from Them.
- Davenport, T. H. (2009), « How to Design Smart Business Experiments », Harvard Business Review, 87(2), 68–76.