Marketing-Mix und Marketingplan: den Mix in finanzierbare Annahmen übersetzen.
Was zu unterscheiden ist
Drei Bedingungen vor jeder Berechnung.
Wirtschaftliches Ziel
Ein Ziel von Bekanntheit, Traffic oder Leads bleibt Zwischenziel. Der Plan muss erklären, wie es Volumen, Nettopreis, Bindung, Servicekosten oder Risiko beeinflusst. Der erwartete Beitrag wird über denselben Horizont wie das Budget berechnet, mit einem niedrigen Szenario und Opportunitätskosten.
Falsifizierbare Annahme
„Die Sichtbarkeit erhöhen" lässt sich nicht widerlegen. „Eine zusätzliche Reichweite von 12 Punkten erhöht die gestützte Erwägung um 3 Punkte und erzeugt mindestens 1.800 inkrementelle Verkäufe" legt Mechanismus, Amplitude und Periode offen, die getestet werden können.
Revisionsoption
Das Budget ist nicht unwiderruflich. Eine Initiative umfasst eine Anfangstranche, ein Lesedatum, eine Fortsetzungsschwelle und eine Umschichtungsoption. Der Wert des Plans entsteht ebenso aus seiner Fähigkeit, eine falsche Annahme zu stoppen, wie aus seinem zentralen Szenario.
Methode
Initiativen in ein Entscheidungsportfolio verwandeln
- 01Von der Wirtschaftsrechnung ausgehen
Das Ziel in Kunden, Frequenz, Nettopreis, variable Marge und inkrementelle Kosten zerlegen; prüfen, dass die Summe der erwarteten Beiträge der Initiativen die zu schließende Lücke erklären kann, ohne dieselben Verkäufe doppelt zu zählen.
- 02Die Kausalkette schreiben
Hebel, Exposition, Wahrnehmungs- oder Verhaltensänderung, kommerzielles Ergebnis und Beitrag verbinden; den ersten beobachtbaren Bruch dieser Kette identifizieren, um nicht bis zum Jahresende auf das Scheitern zu warten.
- 03Das Risiko bewerten
Für jede Initiative den Erwartungswert berechnen: Erfolgswahrscheinlichkeit × Beitrag bei Erfolg + Misserfolgswahrscheinlichkeit × Beitrag bei Misserfolg − Kosten; die maximale Exposition ergänzen, wenn die Annahmen korreliert sind.
- 04Die Reviews orchestrieren
Vor dem Start Messfenster, Eigentümer, zulässige Daten und mögliche Entscheidungen festlegen — ausweiten, korrigieren, zum Lernen beibehalten oder stoppen. Ein Review ohne vordefinierte Entscheidung wird zu einem Leistungskommentar.
Die Nachvollziehbarkeitskette des Plans
Vier Initiativen werden mit einem Verhalten, einem erwarteten Wert, Kosten, einer Wahrscheinlichkeit und einer überprüfbaren Entscheidungsregel verbunden.
Ein Plan über 620 T€ schafft 354 T€ Erwartungswert
Ein Unternehmen muss 900 T€ zusätzlichen Beitrag erzeugen. Es prüft eine Angebotsüberarbeitung, einen Preistest, eine Videokampagne und ein CRM-Programm. Die Beiträge bei Erfolg betragen jeweils 520 T€, 260 T€, 430 T€ und 180 T€, mit Wahrscheinlichkeiten von 55 %, 70 %, 45 % und 80 %. Die Kosten betragen 180 T€, 70 T€, 250 T€ und 120 T€.
Netto-Erwartungswert: Angebot 0,55 × 520 − 180 = 106 T€; Preis 0,70 × 260 − 70 = 112 T€; Video 0,45 × 430 − 250 = −56,5 T€; CRM 0,80 × 180 − 120 = 24 T€. Der ursprüngliche Plan ohne Sequenzierung ist 185,5 T€ wert. Verwandelt man das Video in einen Piloten über 60 T€ vor einer Ausweitung über 190 T€, wird der anfängliche Verlust gedeckelt und der Informationswert auf 168,5 T€ geschätzt. Gesamtwert des sequenzierten Plans: 354 T€.
Der Plan verspricht die 900 T€ nicht mechanisch. Er finanziert zuerst Angebot, Preis und CRM und macht dann das Video von einem Zwischenbeleg abhängig. Die verbleibende Lücke wird zu einer ausdrücklichen Entscheidung über Kapazität oder Anspruch, nicht zu einer im Budget versteckten Annahme.
Voraussetzungen
Was erfüllt sein muss, um zu handeln.
- 01
Jede Initiative besitzt ein wirtschaftliches Ziel ohne Doppelzählung.
- 02
Erwartungswert, maximale Exposition und Opportunitätskosten werden veröffentlicht.
- 03
Eine Anfangstranche und eine Abbruchregel gehen jeder bedeutenden Verpflichtung voraus.
- 04
Das Review mündet in eine benannte Entscheidung, getragen von einem Verantwortlichen.
Grenzen
Was diese Analyse nicht belegt.
- Erfolgswahrscheinlichkeiten können ohne Referenzbasis politisch aufgebläht sein.
- Interaktionen zwischen Initiativen machen die Summe der Erwartungswerte optimistisch.
- Marken- und Fähigkeitseffekte verlangen manchmal einen längeren Horizont als den Jahresplan.
Quellenangaben
Zitierte Literatur.
- Little, J. D. C. (1970), „Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus“, Management Science, 16(8), B466–B485.
- McDonald, M. & Wilson, H. (2016), Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Profit from Them.
- Davenport, T. H. (2009), „How to Design Smart Business Experiments“, Harvard Business Review, 87(2), 68–76.