Dienstleistungsmarketing: die Kapazität schützen, bevor die Auslastung maximiert wird.
Was zu unterscheiden ist
Drei Bedingungen vor jeder Berechnung.
Verderbliche Kapazität
Die Entscheidung betrifft einen Termin, einen Sitzplatz, ein Zimmer oder eine Facharbeitsstunde, die nach der Periode verschwindet. Die Durchschnittsnachfrage verdeckt die Spitzen; die Kapazität muss den Verteilungen nach Tag, Ort und Serviceklasse gegenübergestellt werden.
Grenzbeitrag
Zwei Anfragen, die dieselbe Stunde nutzen, können unterschiedliche Beiträge und unterschiedliche Risiken erzeugen. Nettopreis, Bearbeitungskosten, No-Show-Wahrscheinlichkeit, tatsächliche Dauer und Retentionswirkung müssen auf dieselbe Kapazitätseinheit zurückgeführt werden.
Qualitätsreserve
Die letzten Auslastungspunkte sind nicht gratis. Sie erhöhen Wartezeit, Überstunden, Fehler und Nacharbeit. Eine Reserve ist rational, wenn die erwarteten Kosten einer Überlast den Beitrag der geopferten flexiblen Termine übersteigen.
Methode
Eine wirtschaftliche und revidierbare Buchungsregel bauen
- 01Die Kapazitätseinheit vereinheitlichen
Die gesamte Nachfrage in Minuten, Stunden, Zimmernächten oder vergleichbaren Terminen ausdrücken; Durchschnittsdauern je Segment korrigieren und No-Shows, Stornierungen und Nacharbeit einbeziehen.
- 02Die Nachfrage klassieren
Anfragen nach erwartetem Beitrag, Dringlichkeit, Flexibilität und Ablehnungskosten gruppieren; die Klassen müssen vor der Zuteilung identifizierbar sein, ohne ein verbotenes oder nicht begründbares Merkmal zu nutzen.
- 03Klassen und Service schützen
Volumina für hochwertige Klassen reservieren, dann eine Sicherheitskapazität aus den Überlastkosten ableiten und mehrere Nachfrageniveaus statt eines einzigen Zentralplans testen.
- 04Mit den realen Ablehnungen überarbeiten
Abgelehnte Nachfrage, Wartezeit, Mehrzeit, Beitrag und Wiederkauf verfolgen; eine Regel, die den Umsatz steigert, aber die Qualität dauerhaft verschlechtert, muss verschärft werden.
Kapazitätsschutz nach Nachfrageklasse
Die Grafik vergleicht eine Zuteilung nach Eingang, eine wirtschaftliche Zuteilung und eine durch fünf Sicherheitsfenster geschützte Zuteilung.
Nach Eingang
6.650 €Volle Zuteilung
7.350 €Geschützte Kapazität
7.150 €Die Reserve ist rational, wenn die erwarteten Überlastungskosten 200 € pro Woche übersteigen.
CSVDas Servicekapazitätsmodell herunterladen↓Fünf Sicherheitstermine kosten 200 €, schützen aber die Woche
Ein Team verfügt über 100 Termine. Die Nachfrage besteht aus 32 dringenden Vorgängen mit 110 € Beitrag, 70 geplanten mit 65 € und 40 flexiblen mit 40 €. Das Windhundprinzip bedient 20 dringende, 50 geplante und 30 flexible.
Windhundprinzip: 20 × 110 + 50 × 65 + 30 × 40 = 6 650 €. Volle wirtschaftliche Allokation: 30 × 110 + 50 × 65 + 20 × 40 = 7 350 €. Mit fünf Sicherheitsterminen: 30 × 110 + 50 × 65 + 15 × 40 = 7 150 €.
Die Reserve wird übernommen, wenn die erwarteten Wochenkosten aus Verzögerungen, Nacharbeit und Überstunden 200 € übersteigen. Die Regel verbessert den Beitrag gegenüber dem Windhundprinzip weiterhin um 500 €.
Voraussetzungen
Was erfüllt sein muss, um zu handeln.
- 01
Nachfrage und Beitrag werden je homogener Kapazitätseinheit ausgedrückt.
- 02
Eine Prioritätsregel kann vor der Erbringung angewandt und erklärt werden.
- 03
Die Überlastkosten werden mit dem Beitrag der geopferten Termine verglichen.
- 04
Qualität, Ablehnungen, Durchlaufzeit und Wiederkauf werden zusammen mit der Auslastungsquote verfolgt.
Grenzen
Was diese Analyse nicht belegt.
- Ein hoher Beitrag rechtfertigt keine unzulässige Diskriminierung zwischen Kunden.
- Historische Dauern und No-Shows können sich nach einer Preis- oder Journey-Änderung verändern.
- Ein Einperiodenmodell erfasst nicht alle Loyalitäts- und Reputationseffekte.
Quellenangaben
Zitierte Literatur.
- Talluri, K. T. & Van Ryzin, G. J. (2004), The Theory and Practice of Revenue Management.
- Campbell, D. & Frei, F. (2011), „Market Heterogeneity and Local Capacity Decisions in Services“, M&SOM, 13(1), 2–19.
- Lovelock, C. H. (1983), „Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights“, Journal of Marketing, 47(3), 9–20.