Wertbasiertes Pricing: einen Überschuss teilen, den der Kunde überprüfen kann.
Stand des Nachweises
Was reproduziert wurde und was es nicht belegt.
Die Fixture und die Python-Ausführung prüfen die Kundenreferenz, den angesetzten Wert, die wirtschaftliche Obergrenze, den Kundenüberschuss und den Lieferantenbeitrag des didaktischen Korridors. Sie prüfen weder einen beobachteten Kundenwert noch eine Zahlungsbereitschaft noch eine Preisakzeptanz.
- Technische Spezifikation des Preiskorridors nach Wert, Spezifikation auf Französisch (öffnet in einem neuen Tab)
v1, 31. August 2026 · CC BY 4.0 · Spezifikation auf Französisch · Methodendokument von marketing-mix.net. Die Zahlen sind illustrativ: Es handelt sich nicht um Marktmessungen.
Was zu unterscheiden ist
Drei Bedingungen vor jeder Berechnung.
Vollständige Alternative
Der Wettbewerbspreis genügt nicht. Zeit, Integration, Schulung, Risiko, Nichtverfügbarkeit und Ausstiegskosten hinzufügen. Eine scheinbar günstigere Lösung kann höhere Gesamtkosten haben; umgekehrt kann ein kostenloser Status quo die Obergrenze stark begrenzen.
Dokumentierter Wert
Einsparungen, Zusatzumsatz, Risikominderung und nicht monetarisierte Vorteile trennen. Eine Wahrscheinlichkeit, einen Horizont und eine Aufteilungsregel anwenden. Vorteile, die der Kunde nicht überprüfen kann, erhalten einen Abschlag.
Kohärente Fences
Den Preis nach Nutzung, Volumen, Service, Risiko oder Kapazität segmentieren, nicht nach undurchsichtigem Opportunismus. Eine Fence muss einem Wert- oder Kostenunterschied entsprechen und vergleichbaren Kunden erklärbar bleiben.
Methode
Einen wertbasierten Preis bauen und verteidigen
- 01Den Boden festlegen
Variable Kosten, Service, Risiko, Kanalkosten und Anteil knapper Kapazität berechnen; den geforderten Mindestbeitrag addieren. Die Kosten bestimmen nicht den Wert, schließen aber zerstörerische Preise aus.
- 02Die Alternative bewerten
Gesamtkosten der besten glaubwürdigen Option und die Wechselkosten dokumentieren; wo möglich die Kundendaten nutzen und Fakten, Annahmen und bedingte Vorteile unterscheiden.
- 03Die wirtschaftliche Obergrenze berechnen
Der Alternative den nach Wahrscheinlichkeit und Horizont adjustierten Differenzwert hinzufügen; Implementierungsrisiken, Aneignungsdauer und nicht belegte Vorteile abziehen.
- 04Die Aufteilung wählen
Einen Preis festlegen, der dem Kunden eine dem Risiko angemessene Rendite lässt; mehrere Fences und Verhandlungsszenarien testen und dann Nettopreis, Adoption, Abwanderung und Servicekosten instrumentieren.
Der Korridor Kosten–Alternative–Wert
Der vorgeschlagene Preis verteilt den Überschuss zwischen Lieferant und Kunde und bewahrt dabei eine Risikomarge.
Eine Obergrenze von 168 T€ führt zu einem Preis von 118 T€
Eine B2B-Lösung ersetzt eine Alternative zu 82 T€ pro Jahr. Sie spart 1.600 Stunden zu 55 €, vermeidet 30 T€ an Vorfällen und verlangt 22 T€ Migration. Nur 70 % der Gewinne gelten als belegt. Ihre vollständigen Lieferantenkosten betragen 64 T€.
Bruttodifferenzwert: 1.600 × 55 + 30 = 118 T€. Adjustiert: 82,6 T€. Referenz mit Migration: 82 + 22 = 104 T€. Wirtschaftliche Obergrenze: 104 + 82,6 − 18,6 T€ Risikoreserve = 168 T€. Bei 118 T€ beträgt der Lieferantenbeitrag 54 T€ und der Kundenüberschuss 50 T€ gegenüber der Obergrenze.
Der Preis von 118 T€ teilt den Überschuss und bleibt mit den Belegen vertretbar. Eine Garantie auf Vorfälle kann die Risikoreserve senken und eine Premiumoption zu 132 T€ stützen.
Voraussetzungen
Was erfüllt sein muss, um zu handeln.
- 01
Die Gesamtkosten der besten Alternative sind dokumentiert.
- 02
Jede Wertquelle besitzt einen Beleg, eine Wahrscheinlichkeit und einen Horizont.
- 03
Der Preis lässt einen dem Adoptionsrisiko angemessenen Kundenüberschuss.
- 04
Die Preisunterschiede entsprechen erklärbaren Fences.
Grenzen
Was diese Analyse nicht belegt.
- Wirtschaftlicher Wert ist nicht immer in verfügbares Budget umwandelbar.
- Mehrparteienverhandlungen trennen oft Nutznießer und Käufer.
- Die Obergrenze verschiebt sich mit den Wettbewerbsangeboten und der Reife des Kunden.
Quellenangaben
Zitierte Literatur.
- Nagle, T. T., Hogan, J. E. & Zale, J. (2016), The Strategy and Tactics of Pricing.
- Hinterhuber, A. (2008), „Customer Value-Based Pricing Strategies“, Journal of Business Strategy.
- Anderson, J. C. & Narus, J. A. (1998), „Business Marketing: Understand What Customers Value“, Harvard Business Review.