Value-based Pricing heißt nicht, den maximal akzeptierten Preis zu verlangen.
Value-based Pricing heißt nicht, den maximal akzeptierten Preis zu verlangen. Es schätzt den wirtschaftlichen Wert gegenüber der besten Alternative, trennt ihn von beobachteter Zahlungsbereitschaft und wählt eine Überschussaufteilung, die zu Risiko, Wettbewerb und Belegfähigkeit passt. Kosten setzen die Lieferantenuntergrenze; Alternative und Wechselkosten bilden die Kundenreferenz; Differenzwert setzt eine Obergrenze, die nie automatisch der Preis ist.
Entscheidung und Methode.
Preis in einem Korridor setzen, in dem der Lieferant Kosten deckt und der Kunde einen expliziten, glaubwürdigen Überschuss über dem Adoptionsrisiko behält. Variable Kosten, Service, Risiko, Kanalkosten und Anteil knapper Kapazität plus Mindest-Contribution berechnen. Gesamtkosten der besten glaubwürdigen Alternative und Wechselkosten dokumentieren, möglichst mit Kundendaten; Fakten, Annahmen und bedingte Vorteile trennen. Wahrscheinlichkeits- und horizontbereinigten Differenzwert addieren; Implementierungsrisiko, Zeit bis Nutzen und unbelegte Vorteile abziehen. Preis mit risikogerechtem Kundenreturn wählen; Fences und Verhandlungsszenarien testen, Nettopreis, Adoption, Churn und Servicekosten messen.
Rechenbeispiel.
Eine B2B-Lösung ersetzt eine jährliche Alternative von 82.000 €. Sie spart 1.600 Stunden à 55 €, vermeidet 30.000 € Vorfälle und erfordert 22.000 € Migration. Nur 70 % der Gewinne gelten als belegt; volle Lieferantenkosten: 64.000 €. Brutto-Differenzwert: 1.600 × 55 + 30 = 118.000 €; angepasst: 82.600 €. Referenz mit Migration: 82 + 22 = 104.000 €. Ökonomische Obergrenze: 104 + 82,6 − 18.600 € Risikoreserve = 168.000 €. Bei 118.000 € beträgt Lieferantenbeitrag 54.000 €, Kundensurplus 50.000 € gegenüber der Obergrenze. Eine Incident-Garantie kann Reserve senken und eine Premiumoption von 132.000 € stützen.
Prüfungen und Grenzen.
Vollkosten der besten Alternative dokumentieren; jeder Wertquelle Beleg, Wahrscheinlichkeit und Horizont zuordnen; Kundensurplus proportional zum Adoptionsrisiko belassen; Preisunterschiede durch erklärbare Fences begründen. Wirtschaftlicher Wert wird nicht immer zu verfügbarem Budget; Mehrparteienverhandlungen trennen oft Nutznießer und Käufer; die Obergrenze bewegt sich mit Konkurrenz und Kundenreife.
Ressourcen und Quellen.
Value-Pricing-Modell herunterladen. Weiterführend: Zahlungsbereitschaft, Produkt–Preis-Kohärenz, B2B-Pricing steuern. Quellen: Nagle, Hogan & Zale (2016); Hinterhuber (2008); Anderson & Narus (1998).